P1 Quarterly

– BE PERCEPTIVE!

Blog / P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!

Was lassen wir in unsere Köpfe? Diese Frage hat der amerikanische Journalist und Internetexperte Stephen Baker mit Blick auf das begonnene digitale Zeitalter zur Kernfrage unserer Generation erhoben. Bezogen auf Unternehmen lässt sich diese Frage wie folgt erweitern: Was lassen wir in unsere Köpfe und in unsere Organisation?

Doch vorweg sei gefragt: Warum ist die eingangs gestellte Frage eigentlich so wesentlich?

Weil die Erwartungen an die Transparenz von Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Insbesondere die digitalen Umwelten fordern permanente Auseinandersetzung. Unternehmen müssen sich heute annähernd in Echtzeit mit Kunden, Partnern und Netzwerken über die eigene Unternehmenskultur (beispielsweise via kununu), über Geschäftsprozesse, Produkte und vieles mehr austauschen. Dabei balancieren sie auf einem schmalen Grat: Einerseits sind sie darauf angewiesen, die Vielfalt, Dynamik und Multioptionalität hereinzulassen und in sich abzubilden. Andererseits brauchen sie Schließung und Abgrenzung, um ungestört, organisiert und effizient arbeiten zu können. Zudem benötigen sie weiterhin einen stabilen Kern, der ihre Identität und Kultur bewahrt, ohne die die Unterschiede gegenüber anderen verschwinden würden. Unternehmen stehen damit vor gänzlich neuen Herausforderungen und Fragestellungen hinsichtlich ihrer eigenen Grenzziehung, der Gestaltung ihrer Beziehungen und ihres Informationsaustausches.

~ P1 Quarterly als PDF Download ~

 

SCHNELL FRISST LANGSAM

Dies alles vor dem Hintergrund, dass durch Internet und digitale Transformation in den letzten Jahren ein bislang beispielloser Geschwindigkeitswettkampf entbrannt ist. Die Hürden für die Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle sind in manchen Branchen schon heute extrem niedrig, die Zeitfenster für Ideen extrem kurz. Mensch und Organisation leben in einem latent unruhigen Zustand, ausgelöst durch ein Nicht- Wissen-Können, ob, und wenn ja, wie lange das eigene Geschäftsmodell noch zukunftsfähig ist. Oder ob es an der Zeit ist, das eigene Geschäftsmodell zu kannibalisieren, um mit einer disruptiven Innovation die Grundlage für einen neuen und erfolgreichen Abschnitt des Unternehmens zu legen. Einer unserer Kunden drückte es kürzlich in etwa so aus: „Es geht uns derzeit wirtschaftlich besser denn je. Dennoch beschleicht mich das Gefühl, dass wir uns verändern müssen. Das beginnt damit, dass wir uns bislang ungestellte Fragen stellen. Es heißt auch, dass wir unsere Umwelt anders als bislang gewohnt beobachten müssen. Ich kann es nicht rational begründen, aber es ist so etwas wie eine begründete Ahnung.“ Die digitale Transformation führt also dazu, dass die Karten auf vielen Spielfeldern neu gemischt werden. Dies eröffnet neue Möglichkeiten und Chancen, verlangt aber auch von allen Akteuren Anpassungen. Wie geht man nun mit diesem für Mensch und Organisation potenziell fundamentalen Wandel um? Wo fängt man an? Was nimmt man in die Bearbeitung? Was kann man ungestraft weglassen?

 

AGILITÄT ALS MÖGLICHE ANWORT

Ein derzeit in diesem Zusammenhang hoch gehandelter Begriff ist der der Agilität (vgl. Process One Quarterly 4/2015). Häufig wird Agilität mit steigender Geschwindigkeit gleichgesetzt. Diese Reduktion ist aber für die aktuellen Fragen von Unternehmen mitnichten nützlich. Denn aus- schließlich auf Beschleunigung zu setzen, wirkt – wie sich zeigen wird – eher problemverstärkend. Um herauszufinden, wie sich die nützlichen und erfolgsversprechenden Prinzipien aus der agilen Welt auf die heutigen Fragen anwenden lassen, haben wir uns an die Arbeit gemacht. Wir haben unsere Erfahrungen aus der Beratung mit der Expertise agiler Projektmanager zusammengelegt und das getan, was wir praktische Übersetzungsarbeit nennen. Herausgekommen ist dabei Folgendes:

1. Ein Set von Definitionen, das ein gemeinsames Verständnis zum Thema  erleichtern soll

a.) Ein Unternehmen ist agiler geworden, wenn es seine Anpassungsfähigkeit   an sich verändernde Rahmenbedingungen erhöht hat.

b.) Ein Unternehmen schafft dies, indem es Instrumente und Prinzipien, die agilen Methoden zugerechnet werden, dauerhaft für sich etabliert.

c.) Die dafür nötigen Kompetenzen sind sowohl auf der organisationalen als auch auf der persönlichen Seite – und nicht ohne Bezug aufeinander – zu entwickeln. Bei Weitem nicht alle sind neu.

d.) Besagte Kompetenzen zeigen sich in den Kategorien der Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit.

e.) Die Kompetenzen und Tools unterscheiden sich erheblich hinsichtlich ihres Umsetzungsaufwandes und ihrer Auswirkung auf bereits bestehende Strukturen und Prozesse.

2. Ein Framework (siehe Abbildung), das unser Verständnis der drei agilen Kompetenzen beschreibt und uns hilft, zu erfassen, welche dieser Kompetenze in einem Unternehmen gegebenfalls weiterzuentwickeln sind.

Die Abbildung macht deutlich, dass über allem der Kunde steht. Dieser ist zum einen Empfänger von Produkten und Dienstleistungen (Umsetzungsergebnissen) und zugleich Quelle für Beobachtungen und Ideen, die eine kontinuierliche Optimierung bestehender beziehungsweise die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen befördern.


3. Eine Toolbox, die in den drei Kategorien Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit aufzeigt, welcher Aufwand mit der Einführung einzelner  Tools verbunden ist und welche Auswirkungen auf bestehende Strukturen und Prozesse zu erwarten sind.


Die Entwicklung entlang dieses Modells ermöglicht Unternehmen, den Kreislauf aus Wahrnehmen, Entscheiden und Umsetzen neu zu justieren, zu verfeinern und – mit hinreichender Übung – auch zu beschleunigen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass ständig alles auf Hochtouren laufen muss. Der Zielzustand ist mit einem gut trainierten 100-Meter-Sprinter vergleichbar: Wenn es darauf ankommt, kann er 100 Meter in zehn Sekunden laufen; aber er muss nicht jedes Mal, wenn er das Haus verlässt, dieses Tempo aufnehmen.

 

WAHRNEHMUNGSFÄHIGKEIT ERHÖHEN

In den nächsten Ausgaben des Quarterly wer- den wir die zwei Kompetenzen Entscheidungs-und Umsetzungsfähigkeit ausleuchten. Im nun Folgenden geht es um die erste agile Kompetenz in unserem Modell: die Wahrnehmungsfähigkeit.

Dieser zunächst einmal recht gewöhnlich und unprätentiös wirkende Begriff hat es auf den zweiten Blick in sich, werden hier doch all jene Fragen der Grenzziehung und Gestaltung aufgeworfen und entschieden, die wir eingangs beschrieben haben.

  • Wie aber lässt sich diese Wahrnehmungsfähigkeit auf organisationaler Ebene entwickeln?

Aus unserer Sicht zunächst einmal, indem die bestehenden Strukturen und Prozesse der Informationsaufnahme auf ihre Zieldienlichkeit hin überprüft werden. Ausgangspunkt ist der Kunde als Empfänger von Produkten und Dienstleistungen sowie als Quelle neuer Ideen und Beobachtungen. Wenn wir hier von Kunden sprechen, können damit sowohl Kunden im engeren „klassischen“ Sinn als auch interne Kunden, Partner, Schnittstellen, Kollegen gemeint sein.

In den meisten – nach wie vor pyramidenähnlich strukturierten – Organisationen haben die unteren Ebenen zwar den intensivsten Kundenkontakt, aber kaum die Möglichkeit, rasch auf ihre Beobachtungen zu reagieren. Schließlich müssen die im Markt gewonnenen Informationen erst einmal den Berichtsweg hinauf und – in Form von Entscheidungen – wieder hinunterwandern. Selbst wenn dieser Prozess fehlerfrei und idealtypisch (beispielsweise ohne politische Hindernisse oder Verzerrungen) abläuft, vergeht viel Zeit, bis der Kunde die Auswirkungen dieser Entscheidungen erleben kann.

Wenn Sie nun diese Pyramide um 90 Grad drehen, so erstreckt sich eine horizontale Linie von der ehemaligen Spitze über die Peripherie (untere Führungsebene und Mitarbeiter) hin zum Kunden. Wenn sie nun die Peripherie mit den nötigen Entscheidungsbefugnissen und -kompetenzen ausstatten und diese dort auch genutzt werden, kann wesentlich schneller auf Anforderungen und Wünsche der Kunden reagiert werden.

 

 

IN KLEINEN SCHRITTEN STARTEN

Im Sinne unserer Toolbox-Kategorisierung wäre eine solche Veränderung mit einem hohen Umsetzungsaufwand und großen Auswirkungen auf bestehende Strukturen und Prozesse verbunden. Zudem würden hierdurch natürlich auch neue Fragen aufgeworfen werden; zum Beispiel die nach Funktion und Selbstverständnis von Führung in so einer liegenden Pyramide.

Ein mögliches, überraschendes Ergebnis könnte sein, dass die verwendeten CRM-Systeme zwar eine gewaltige Datenmenge bereithalten, relevante Kundenbedürfnisse und -wünsche jedoch unbeschrieben bleiben oder nicht in die organisationale Kommunikation Einzug halten. Eine kleine prototypische Strukturänderung könnte am Ende einen neuen Prozess zur Informationsgewinnung und Pflege der Kundenbeziehungen zur Folge haben.

Weniger aufwendig, aber unserer Erfahrung nach sehr nützlich sind gut vorbereitete Customer Journeys zu ausgewählten Funktionseinheiten mit einer anschließenden Retrospektive. Eine andere Variante wäre, einer möglichen Auslegung des Prosumers-Begriffs zu folgen und Kunden in interne Produktentwicklungsformate einzuladen. Oder Sie bitten Ihre Kunden, für eine bestimmte Zeit die im Scrum verwendete Schlüsselrolle des Product Owners einzunehmen. Hier würde sich übrigens eine vertiefende Betrachtung lohnen, welche Effekte hinsichtlich Wertschätzung und Kundenbindung durch eine derartige Maßnahme erzielt werden könnten.

 

WAS ÜBERNIMMT DIE FÜHRUNG IN UNS?

Offen bleibt in dieser Ausgabe auch, wie wir unsere persönliche Wahrnehmungsfähigkeit entwickeln (oder bewahren?) können. In einer der nächsten Ausgaben wollen wir mit Stephen Baker fragen: Mit welchem Gehirn denken Sie am meisten? Mit dem schwammartigen in Ihrem Kopf oder dem elektronischen Wunderding unter Ihren Fingerkuppen?

Welches von beiden speichert mehr Erinnerungen von Ihnen, welches knüpft die Netze Ihrer Freundschaften? Wie schaffen wir es, unsere seit 40.000 Jahren weitgehend unveränderten Gehirne mit diesen kleinen elektronischen – weltumspannenden, ihre Datenmenge und Rechenkapazität sprunghaft steigernden – Zusatz-Gehirnen in eine gedeihliche Beziehung zu setzen? Wir freuen uns auf die Erkundung.

Das könnte Sie auch interessieren!

03.05.2021
Paolina Virga
Onboarding Experience in einer Unternehmensberatung
08.03.2021
Petra Peres
Fast am „ş“ gescheitert - ein Artikel über fünf unbedingt lesenswerte Bücher von Frauen
25.02.2021
Dirk Gouder
Remote Work
07.04.2020
Dirk Gouder
Entscheiden wie entschieden wird! Leadership 4.0
13.02.2020
Henning Keber
Zukunft von Führung
15.01.2020
Carsten Waider
Werkstatt-Reihe zum Thema „Führen im digitalen Wandel“
06.01.2020
Carsten Waider
Was mache ich hier eigentlich? Dimensionen von Führung
12.12.2019
Sven Fissenewert
Pause
04.12.2019
Carsten Waider
Warum rede ich eigentlich mit Euch? Mein Kommunikationssystem
08.06.2019
Henning Keber
Decision base – für Unternehmensfinanzen begeistern
16.04.2019
Carsten Waider
New Work Bootcamp
18.03.2019
Peter Rathsmann
Objectives & Key results
18.12.2018
Carsten Waider
from business to being – Achtsamkeit in Führung
29.11.2018
Carsten Waider
Agiles Campusprojekt
19.11.2018
Carsten Waider
Neue Arbeitskulturen – Dialog mit Studierenden der Hochschule Fulda
13.11.2018
Carsten Waider
Add Venture Projekt
07.11.2018
Carsten Waider
Experiential Learning
01.10.2018
Carsten Waider
Neu: Entscheidungspoker für Teams bestellbar
18.09.2018
Carsten Waider
Führungspodcast #3: Der autonome Führungsstil – keine Paradoxie
13.09.2018
Carsten Waider
Experimentieren unter VUCA-Bedingungen: Der Selbsttest auf See
06.08.2018
Carsten Waider
Ihr macht das schon – Autonomie als Leitmotiv für lebendige Organisationen
30.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 6: Retrospektiven
23.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 5: Sprints
16.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 4: Timeboxing
09.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 3: Konsentprinzip
03.07.2018
Carsten Waider
What motivates you?
26.06.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 2: Rollenprinzip
19.06.2018
Carsten Waider
Das P1 Quarterly geht als Führungspodcast auf Sendung
18.06.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 1: Systematische Müllabfuhr
11.06.2018
Carsten Waider
New Work Box vorgestellt
22.05.2018
Carsten Waider
Gedankenzeichnen
17.04.2018
Carsten Waider
Great Place for New Work: Hafen Münster
27.03.2018
Carsten Waider
New Work – neues Process One Quarterly 1 / 2018 gerade erschienen
23.03.2018
Carsten Waider
Führung für Scrum Master – die Transformation von Führung wird sichtbar…
19.03.2018
Carsten Waider
Situatives Führen reloaded
31.01.2018
Carsten Waider
Process One experimentiert im Selbstversuch
18.12.2017
Carsten Waider
Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull
14.12.2017
Carsten Waider
Lego-SCRUM
09.12.2017
Carsten Waider
Führen in der Digitalisierung – Navi für die VUCA Welt
20.11.2017
Carsten Waider
Process One Quarterly nun online abonnierbar
02.10.2017
Carsten Waider
Neues Process One Quarterly 3.2017 erschienen: An der digitalen Schwelle
22.08.2017
Carsten Waider
Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen
07.08.2017
Carsten Waider
Nachtrag Process One Quarterly 4.2016: be decisive!
01.08.2017
Carsten Waider
Process One Quarterly 2.2017
07.12.2016
Henrik Esper
Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten
22.11.2016
Wigbert Walter
Studie Führungskultur
17.10.2016
Henning Keber
P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!
05.10.2016
Carsten Waider
Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt
22.09.2016
Henning Keber
Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip
12.09.2016
Christian Wierlacher
P1 Quarterly – Sinn
29.08.2016
Henrik Esper
Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit
08.08.2016
Carsten Waider
P1 Quarterly Demokratie Wagen
19.07.2016
Dirk Gouder
P1 Quarterly Agile Leadership
27.06.2016
Sven Fissenewert
P1 Quarterly – New Work Order
20.06.2016
Henning Keber
Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing
13.06.2016
Volker Dittmann
Es vibriert in meiner Hose
07.06.2016
Wigbert Walter
Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen
30.05.2016
Henrik Esper
„Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration
23.05.2016
Dr. Reinhard Schmitt
P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!
09.05.2016
Henning Keber
New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.
25.04.2016
Henrik Esper
Contra „Pro und Contra“
14.04.2016
Henrik Esper
P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht
22.03.2016
Wigbert Walter
Gemeinsam die Arbeitswelt verändern
09.03.2016
Carsten Waider
Die Zukunft der Jobs
29.02.2016
Sven Fissenewert
Das Marshmallow-Problem
15.02.2016
Standard Administrator
Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?
05.02.2016
Henning Keber
Verjüngungskur für die Zentrale
14.12.2015
Wigbert Walter
Advent –
23.11.2015
Matthias Göttenauer
Bucherscheinung zum Thema Komplexität
16.11.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Sicherheit als solche gibt es nicht
09.11.2015
Matthias Göttenauer
Systemische Ursachen des VW Dieselskandals?
28.10.2015
Martina Post
Gesundheit als betriebliche Maßnahme!?
19.10.2015
Wigbert Walter
Planet der Affen
12.10.2015
Henning Keber
Leitbilder richtig entwickeln
16.09.2015
Dirk Gouder
Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!
30.08.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Mit nur 6 Regeln wird die Arbeit leichter …
10.08.2015
Peter Rathsmann
LEARN or DIE
29.07.2015
Henrik Esper
Der Weg zur Meisterschaft – ein Buchtipp
22.07.2015
Henning Keber
Metakompetenz Agilität
13.07.2015
Sven Fissenewert
Jetzt ist es amtlich: Das klassische Innovationsmanagement hat ausgedient!
22.06.2015
Wigbert Walter
Die wichtigste Frage
15.06.2015
Henrik Esper
Der gute alte William…mal was anderes
08.06.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Innovationsblüten – bloß nicht einverleiben lassen!
25.05.2015
Peter Rathsmann
Leiter der Verantwortung: Opfer oder Täter?
18.05.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Gewachsene Strukturen (be)greifbar machen
13.05.2015
Henning Keber
Das Pinguin-Prinzip
28.04.2015
Sven Fissenewert
Im Vertrauen gesagt
20.04.2015
Henning Keber
Die Geschichte vom Fischer und einem Samurai
23.03.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Führen als „Scheißjob“…
26.02.2015
Henrik Esper
Wie schnell ist zu schnell, wie viel ist zu viel?
12.02.2015
Sven Fissenewert
Innovation: Wie kommt das Neue in die Welt?
26.01.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Wird schon schiefgehen...
19.01.2015
Volker Dittmann
Die drei besten Tipps für Powerpoint Präsentationen (PPP)
12.01.2015
Henning Keber
Putzen Sie noch oder führen Sie schon?