Remote Work

Blog / Remote Work

Home Office ist kein New Work und schon gar kein agiles Arbeiten, aber eine Chance für eine neue Organisiertheit (#NextOrganisation)

Lange ist über Home Office im Rahmen der flexibilisierten Zusammenarbeit diskutiert worden, hat aber eigentlich nie wirklich den Durchbruch geschafft. Zu groß waren die Bedenken und schienen die Probleme. Erst im Rahmen der Krise hat sich Remote Work rasant entwickelt und wird in Zukunft nicht mehr wegzudenken sein.

Die Gespräche mit unseren Kunden zeigen: Herausforderungen bestehen weiterhin, zum Teil die gleichen, zum Teil neue.

Unsere Kunden berichten zumeist von fehlender informeller Kommunikation, von fehlender Sichtbarkeit der Leistungserbringung und der beteiligten Personen und auch von der Unsicherheit bezüglich einer passenden Organisiertheit. Remote Work ist da – und damit neue Herausforderungen für Führungskräfte.

Wie gehen wir damit um? 2020 haben wir noch gedacht, wir müssen die Krise irgendwie überstehen.  Inzwischen drängt sich die Erkenntnis auf: Es macht Sinn, sich neu, sich anders aufzustellen – Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die uns eine flexible Zusammenarbeit ermöglichen, die für die Zukunft sowohl virtuelle Zusammenarbeit als auch Präsenzarbeit beinhalten.

Das erfordert natürlich Veränderung. Im Moment hören wir noch häufig den Satz: „ Mein Chef legt Wert auf Präsenz!“. Das ist zwar eine nachvollziehbare Aussage, aber in der jetzigen Situation erstens wenig hilfreich, noch wird sie der aktuellen Führungsaufgabe gerecht. An dieser Stelle zeigt sich das Dilemma. Wir sind mittendrin in einem Veränderungsprozess, allerdings mit einer besonderen Schwierigkeit. In den meisten Veränderungsprozessen kennen wir den angestrebten Zielzustand: Aus A soll B werden. In der aktuellen Situation kennen wir das B in den allermeisten Fällen noch nicht.

Dabei überschlagen sich die Ereignisse: Die Bundesregierung beschließt unter Inkaufnahme rechtlicher Unsicherheit eine „Homeofficepflicht“, einzelne Unternehmen reduzieren schon ihre Büroflächen, andere nutzen ihre Homeofficemöglichkeiten bewusst nicht und der Lockdownstress lässt uns die Vergangenheit herbeisehnen.

Wir (und damit meine ich auch und explizit die Führungskräfte) stehen jetzt vor der Herausforderung zu entscheiden: Versuchen wir diese Phase zu überbrücken, irgendwie zu überstehen oder betrachten wir die Zeit jetzt als Beginn eines kulturellen Veränderungsprozesses - von der Präsenzkultur zu einer Blended Kultur des vernetzen Arbeitens.

Auch wenn es in der Vergangenheit schon viele Teams gab, die erfolgreich virtuell, oft international zusammengearbeitet haben, so sind doch die meisten Teil von Organisationen mit Präsenzkultur.

Das Wesen von Kultur ist es, dass Festlegungen, implizite Regeln und Glaubensätze vieles regeln, was ungeregelt ist. Sie manifestiert das, was das organisationale Gedächtnis als erfolgreich oder nützlich abgespeichert hat (und auch das Gegenteil davon).

Die Präsenzkultur beantwortet einige wichtige Fragen vielleicht nicht immer zufriedenstellend, aber immerhin gibt es eine Antwort. Zum Beispiel: Wie stellen wir sicher, dass Menschen arbeiten? In Präsenz zunächst mal durch Anwesenheit, durch physische (kurzfristige) Verfügbarkeit, durch Teilnahme an Meetings, durch Abgleich des Arbeitsvolumen und Stresslevels während, vor und nach dem Meeting. Man kann förmlich fühlen, wie beaufschlagt jemand ist.

Eine weitere Frage die Präsenzkultur zu klären hilft: Wie kommen wir zu guten, richtigen Entscheidungen? Je nach Fragestellung und Wichtigkeit haben wir als Mitarbeitende und Führungskräfte verschiedene Möglichkeiten von Anweisen bis Delegieren, von Micromanagement bis zur vollen Verantwortungsübertragung. Als Führungskräfte und auch Teammitglieder haben wir Routinen entwickelt, die unsere persönlichen Präferenzen, Sozialisierung und Glaubenssätze berücksichtigen. Performancemanagement wird durch Nähe und durch mehr oder weniger Kontrolle gemanagt und manchmal auch einfach durch zufälliges Anwesend sein und Intervenieren oder wie es meine Kollegin @PetraPeres nennt durch “Leadership by Accident“

Die informelle Kommunikation hilft uns in Organisationen, die aktuell wichtigsten Themen zu entwickeln, ein Gefühl dafür zu bekommen, was gerade dran ist. In Seitengesprächen werden nicht selten wichtige Entscheidungen getroffen, Probleme auf dem kleinen Dienstweg gelöst oder kreative Impulse gesetzt und Ideen entwickelt

Als Führungskraft kann ich mich an der Stelle des Systems platzieren, die mir sinnvoll erscheint. Alle Menschen tun das bewusst oder unterbewusst.

Was bisher als „ gute Führung“ beschrieben wurde, beinhaltete eine bewusste Wahl, an welcher Stelle des Systems ich mich wie, mit welchen Tools zur Unterstützung meiner Mitarbeiter positioniere. In einer Präsenzkultur nehmen „gute Führungskräfte“ wahr, sie beobachten, hinterfragen sich und andere und ihre Prozesse. Mit anderen Worten: sie reflektieren ihre Beobachtungen. Im Remote-Work-Modus sind diese Beobachtungsmöglichkeiten stark eingeschränkt.

Eine der spannesten Fragen, die sich jetzt wieder ganz nach vorne schiebt, haben wir in unseren Organisationen nicht wirklich beantwortet: Sind Menschen eigentlich grundsätzlich intrinsisch motiviert oder sind sie faul und arbeitsscheu und brauchen externe Anreize, um performant zu sein (Bonus, Kontrolle, Performancedialog…)? Wahrscheinlich werden wir diese Frage nie endgültig beantworten, aber unsere Grundhaltung sollten wir kritisch hinterfragen, wenn wir eine zukunftsgerichtete Organisiertheit entwickeln wollen.

Eine Blended Kultur sollte in der Lage sein, flexibel die Anteile von virtueller Zusammenarbeit und Präsenzarbeit zu bedienen (wer weiß, was als nächstes kommt…).

Vorausgesetzt wir haben die Infrastrukturherausforderungen nachhaltig gelöst, gibt es für die zielorientierte Entwicklung einer Blended Kultur drei Herausforderungen.

  1. Vertrauen: Alle sind sich einig. Vertrauen in der Zusammenarbeit ist gut und richtig. Aber was bedeutet Vertrauen eigentlich? Er/Sie wird seinen Job schon machen? Er/Sie arbeitet die volle vereinbarte Zeit? Wenn wir genauer hinschauen, sehen wir schnell, dass es um mehr geht als das interpersonelle Vertrauen zwischen zwei Personen (beispielsweise Führungskraft und Mitarbeiter*in). Die Herausforderung besteht darin, Systemvertrauen aufzubauen (Das Vertrauen aller in unser Zusammenarbeitssystem) und die dafür nötigen Rahmenbedingungen zu kreieren.
  2. Kommunikationssystem: In den meisten Organisationen sind die drei Elemente Email, eins-zu-eins-Gespräche (geplant oder „ich gehe mal kurz rüber“) und Teammeetings immer noch die Kommunikationsmittel der Wahl. In einem Remote set up stößt man damit schnell an Grenzen.

  3. Selbstorganisation: Für remote work braucht es einerseits für jede und jeden einzelnen mehr Freiraum und Möglichkeit, selbst zu entscheiden, inhaltlich, aber auch wann was gemacht wird. Andererseits braucht es Zusammenarbeitsregeln für Verfügbarkeit, Aufgabenauswahl, Dokumentation, Zeit für konzentriertes Arbeiten und Zusammenarbeitszeit. Wenn man genau hinschaut wird man feststellen, dass striktere Regeln im Vergleich zur Präsenzkultur benötigt werden.

Wenn wir diese drei Herausforderungen annehmen und erfolgreich meistern wollen, wird schnell deutlich, dass es hierbei nicht nur um die Frage von neuen Tools und Prozessen geht, sondern in erster Linie um die Entwicklung des eigenen Mindsets und dem Hinterfragen der eigenen Annahmen.

Und damit wären wir wieder bei der Eingangshypothese  - Home Office ist kein New Work. Nur weil wir uns irgendwie neu organisieren, bedeutet das nicht, dass wir eine neue Organisiertheit geschaffen haben, die uns anders und besser zusammenarbeiten lässt. Das was wir möglicherweise unter New Work, agilem Arbeiten oder - wie wir es nennen - NextOrganisation verstehen bedingt, dass die drei Herausforderungen bewältigt sind. Wie ein Brennglas zeigen uns diese die To- Do’s für die Weiterentwicklung unsere Zusammenarbeit. Wie man ihnen möglicherweise konkret begegnen kann, werde ich im nächsten Artikel beschreiben und möchte die Erfahrungen der Organisationen teilen, die ich zu diesem Thema begleiten durfte.

Das könnte Sie auch interessieren!

03.09.2021
Paolina Virga
4-Tage-Woche, 5-Stunden-Tag und die Rückkehr zur Stechuhr
25.08.2021
Sven Fissenewert
Interview mit Dr. Andreas Zeuch
12.08.2021
Dirk Gouder
Back to Office: Die 3 Herausforderungen zur Entwicklung einer “Blended Culture“ – Teil 1
11.08.2021
Petra Peres
Jede Hilfe zählt!
19.07.2021
Sven Fissenewert
Noch'n Buchtipp mit unaussprechlichem Namen
14.07.2021
Process One
Erfahrungsbericht zur „Strength Expedition“ mit Process One
05.07.2021
Petra Peres
Sommer, Sonne, Lesestoff
03.05.2021
Paolina Virga
Onboarding Experience in einer Unternehmensberatung
08.03.2021
Petra Peres
Fast am „ş“ gescheitert - ein Artikel über fünf unbedingt lesenswerte Bücher von Frauen
25.02.2021
Dirk Gouder
Remote Work
07.04.2020
Dirk Gouder
Entscheiden wie entschieden wird! Leadership 4.0
13.02.2020
Henning Keber
Zukunft von Führung
15.01.2020
Carsten Waider
Werkstatt-Reihe zum Thema „Führen im digitalen Wandel“
06.01.2020
Carsten Waider
Was mache ich hier eigentlich? Dimensionen von Führung
12.12.2019
Sven Fissenewert
Pause
04.12.2019
Carsten Waider
Warum rede ich eigentlich mit Euch? Mein Kommunikationssystem
08.06.2019
Henning Keber
Decision base – für Unternehmensfinanzen begeistern
16.04.2019
Carsten Waider
New Work Bootcamp
18.03.2019
Peter Rathsmann
Objectives & Key results
18.12.2018
Carsten Waider
from business to being – Achtsamkeit in Führung
29.11.2018
Carsten Waider
Agiles Campusprojekt
19.11.2018
Carsten Waider
Neue Arbeitskulturen – Dialog mit Studierenden der Hochschule Fulda
13.11.2018
Carsten Waider
Add Venture Projekt
07.11.2018
Carsten Waider
Experiential Learning
01.10.2018
Carsten Waider
Neu: Entscheidungspoker für Teams bestellbar
18.09.2018
Carsten Waider
Führungspodcast #3: Der autonome Führungsstil – keine Paradoxie
13.09.2018
Carsten Waider
Experimentieren unter VUCA-Bedingungen: Der Selbsttest auf See
06.08.2018
Carsten Waider
Ihr macht das schon – Autonomie als Leitmotiv für lebendige Organisationen
30.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 6: Retrospektiven
23.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 5: Sprints
16.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 4: Timeboxing
09.07.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 3: Konsentprinzip
03.07.2018
Carsten Waider
What motivates you?
26.06.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 2: Rollenprinzip
19.06.2018
Carsten Waider
Das P1 Quarterly geht als Führungspodcast auf Sendung
18.06.2018
Carsten Waider
New Work Box Teil 1: Systematische Müllabfuhr
11.06.2018
Carsten Waider
New Work Box vorgestellt
22.05.2018
Carsten Waider
Gedankenzeichnen
17.04.2018
Carsten Waider
Great Place for New Work: Hafen Münster
27.03.2018
Carsten Waider
New Work – neues Process One Quarterly 1 / 2018 gerade erschienen
23.03.2018
Carsten Waider
Führung für Scrum Master – die Transformation von Führung wird sichtbar…
19.03.2018
Carsten Waider
Situatives Führen reloaded
31.01.2018
Carsten Waider
Process One experimentiert im Selbstversuch
18.12.2017
Carsten Waider
Quarterly 4.2017 erschienen: arbeitenviernull
14.12.2017
Carsten Waider
Lego-SCRUM
09.12.2017
Carsten Waider
Führen in der Digitalisierung – Navi für die VUCA Welt
20.11.2017
Carsten Waider
Process One Quarterly nun online abonnierbar
02.10.2017
Carsten Waider
Neues Process One Quarterly 3.2017 erschienen: An der digitalen Schwelle
22.08.2017
Carsten Waider
Blindfliegern darf man nicht die Lufthoheit überlassen
07.08.2017
Carsten Waider
Nachtrag Process One Quarterly 4.2016: be decisive!
01.08.2017
Carsten Waider
Process One Quarterly 2.2017
07.12.2016
Henrik Esper
Deep Work – 4 Strategien für fokussiertes Arbeiten
22.11.2016
Wigbert Walter
Studie Führungskultur
17.10.2016
Henning Keber
P1 Quarterly – BE PERCEPTIVE!
05.10.2016
Carsten Waider
Führung verbessern: Warum das so schlecht klappt
22.09.2016
Henning Keber
Tools & Elemente “New Work Order” – 2. Das Konsent-Prinzip
12.09.2016
Christian Wierlacher
P1 Quarterly – Sinn
29.08.2016
Henrik Esper
Deep Work – Zeit für „echte“ Arbeit
08.08.2016
Carsten Waider
P1 Quarterly Demokratie Wagen
19.07.2016
Dirk Gouder
P1 Quarterly Agile Leadership
27.06.2016
Sven Fissenewert
P1 Quarterly – New Work Order
20.06.2016
Henning Keber
Tools & Elemente “New Work Order” – 1. Shadowing
13.06.2016
Volker Dittmann
Es vibriert in meiner Hose
07.06.2016
Wigbert Walter
Neue Studie will Führungskultur in Deutschland erforschen
30.05.2016
Henrik Esper
„Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration
23.05.2016
Dr. Reinhard Schmitt
P1 Quarterly – Innovation! Innvoation!
09.05.2016
Henning Keber
New Work Order – auch einfach mal ausprobieren.
25.04.2016
Henrik Esper
Contra „Pro und Contra“
14.04.2016
Henrik Esper
P1 Quarterly – Keine Führung ohne Macht
22.03.2016
Wigbert Walter
Gemeinsam die Arbeitswelt verändern
09.03.2016
Carsten Waider
Die Zukunft der Jobs
29.02.2016
Sven Fissenewert
Das Marshmallow-Problem
15.02.2016
Standard Administrator
Organisationale Führung – wo geht die Reise hin?
05.02.2016
Henning Keber
Verjüngungskur für die Zentrale
14.12.2015
Wigbert Walter
Advent –
23.11.2015
Matthias Göttenauer
Bucherscheinung zum Thema Komplexität
16.11.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Sicherheit als solche gibt es nicht
09.11.2015
Matthias Göttenauer
Systemische Ursachen des VW Dieselskandals?
28.10.2015
Martina Post
Gesundheit als betriebliche Maßnahme!?
19.10.2015
Wigbert Walter
Planet der Affen
12.10.2015
Henning Keber
Leitbilder richtig entwickeln
16.09.2015
Dirk Gouder
Jetzt mal ehrlich! Kulturentwicklung gibt es nicht!
30.08.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Mit nur 6 Regeln wird die Arbeit leichter …
10.08.2015
Peter Rathsmann
LEARN or DIE
29.07.2015
Henrik Esper
Der Weg zur Meisterschaft – ein Buchtipp
22.07.2015
Henning Keber
Metakompetenz Agilität
13.07.2015
Sven Fissenewert
Jetzt ist es amtlich: Das klassische Innovationsmanagement hat ausgedient!
22.06.2015
Wigbert Walter
Die wichtigste Frage
15.06.2015
Henrik Esper
Der gute alte William…mal was anderes
08.06.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Innovationsblüten – bloß nicht einverleiben lassen!
25.05.2015
Peter Rathsmann
Leiter der Verantwortung: Opfer oder Täter?
18.05.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Gewachsene Strukturen (be)greifbar machen
13.05.2015
Henning Keber
Das Pinguin-Prinzip
28.04.2015
Sven Fissenewert
Im Vertrauen gesagt
20.04.2015
Henning Keber
Die Geschichte vom Fischer und einem Samurai
23.03.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Führen als „Scheißjob“…
26.02.2015
Henrik Esper
Wie schnell ist zu schnell, wie viel ist zu viel?
12.02.2015
Sven Fissenewert
Innovation: Wie kommt das Neue in die Welt?
26.01.2015
Dr. Reinhard Schmitt
Wird schon schiefgehen...
19.01.2015
Volker Dittmann
Die drei besten Tipps für Powerpoint Präsentationen (PPP)
12.01.2015
Henning Keber
Putzen Sie noch oder führen Sie schon?