„Der Fluch der Zusammenarbeit“

– die Kosten der Kollaboration

Blog / „Der Fluch der Zusammenarbeit“ – die Kosten der Kollaboration

Die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit in kollaborativen Arbeitsstrukturen lässt sich in vielen Bereichen unserer modernen Arbeitswelt nicht in Frage stellen. So  sind z.B. interdisziplinäre Projektarbeit, Arbeit in (internationalen) virtuellen Teams –oft auch über Zeitzonen hinweg -schon seit langem Alltag in vielen Organisationen. Flachere Hierarchien befördern  die Interaktion zwischen Mitarbeitern – die zeitliche Investition für Kommunikation aller Art steigt. Ein interessanter Artikel in der Mai Ausgabe der managerSeminare widmet sich diesem Thema unter dem Titel “Der Fluch der Zusammenarbeit”. 

Nach neuen Zahlen aus den USA  verbringen Angestellte heute rund 50 Prozent mehr Zeit mit Kommunikation als noch vor 20 Jahren  - ca. 85 Prozent der Arbeitszeit entfallen auf E-Mails, Meetings und Telefonate. Auch wenn die Quelle dieser Zahlen nicht genannt wird, dürfte die Erfahrung vieler Führungskräfte und Mitarbeiter in die gleiche Richtung gehen…Ausnahmen nicht ausgeschlossen. Was zunehmend dabei auf der Strecke bleibt, ist das konzentrierte und ungestörte Arbeiten an anspruchsvollen Problemstellungen bzw. das “tiefe Nachdenken über eine anspruchsvolle Aufgabe,” welches für viele Führungskräfte und Mitarbeiter aufgrund einer Art “Kommunikations-Overload” oft nur noch in den Randzeiten (sehr früh oder sehr spät) oder nach Feierabend möglich ist.

Der amerikanische Autor Cal Newport unterstreicht in seinem neuen Buch “Deep Work” den Wert gerade dieser Art der tiefen, ungestörten Art des Arbeitens (“Deep Work”) für die es in vielen Organisationen wenig Zeit, Raum und Akzeptanz gibt. Neben eher allgemeinen Hinweisen dazu, wie man den “kommunikativen Kollaps” vermeiden und die ungestörte Einzelarbeit aufwerten kann (Ermutigen Sie Mitarbeiter, Nein zu sagen, Stärken Sie Selbstmanagement, Führen Sie eine Stille Stunde ein, …) gibt es auch einige grundsätzliche und nützliche Tipps für die Organisation von Meetings:

  • (regelmäßige) Meetings auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen
  • Die Teilnehmerzahl bei Meetings klein halten: Wer muss wirklich dabei sein? Wer in voller Länge oder nur punktuell? Sind wirklich Redundanzen aus gleichen Verantwortungsbereichen notwendig? Politische Teambesetzungen/Teilnahmen nach Möglichkeit vermeiden.
  • Verantwortlichkeiten vorab klären
  • Jeden Punkt auf der Agenda mit Zeit-Slots hinterlegen. Nach Ablauf zum nächsten Thema weiterziehen
  • Politische Teambesetzungen vermeiden

Der Artikel liefert  interessante Impulse, sich mit seinem persönlichen Kommunikationsverhalten und der Gestaltung des Kommunikationssystem im eigenen Verantwortungsbereich auseinanderzusetzen und eine Diskussion über sinnvolle Formen der Interaktion/Kollaboration in Gang zu setzen.

Quellen: Constantin Gillies: Der Fluch der Zusammenarbeit, managerSeminare, Mai 2016, 55-59. Cal Newport: Deep Work, 2016

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